Como a desconexão entre áreas está destruindo os seus resultados

Na semana passada, falei sobre o Modelo Disney e como a experiência encantadora que você vê nos parques é sustentada por algo muito menos glamouroso: processos milimetricamente desenhados, treinamento obsessivo, métricas rigorosas e uma cultura que não tolera deslizes. A mágica é só a ponta do iceberg. O que realmente sustenta tudo está embaixo da linha d'água.

Hoje quero ir além. Porque entender a Disney é inspirador, mas não resolve seu problema. O verdadeiro obstáculo não é a falta de inspiração. É algo invisível e potencialmente destrutivo: a desintegração organizacional.

Entregar uma boa experiência para o cliente é uma consequência

Ela não surge de workshops inspiradores ou frases motivacionais na parede. Nasce da integração real entre o que você promete, como você vende e o que você entrega. E isso exige algo que poucos estão dispostos a enfrentar: trabalho duro, consistência e alinhamento profundo entre as áreas.

O cenário comum você já deve ter visto na sua empresa ou em algum lugar: marketing cria uma promessa, vendas adapta a promessa para fechar o negócio e operações entrega o que era possível, quase sempre algo diferente. O cliente recebia três versões da mesma empresa. E a experiência? Virava frustração.

E não estamos falando de um outro problema, aquelas promessas impossíveis que miram as pessoas mais fragilizadas para empurrar algo que elas não vão conseguir alcançar. Estou falando de negócio sérios, que realmente querem fazer algo pelo cliente, mas que sempre caem no ciclo da desconexão.

Fase 1: Marketing constrói a percepção

Marketing estuda o mercado, identifica dores, define o perfil ideal de cliente, estrutura as personas, cria o posicionamento e desenha a promessa de valor. Até aqui, tudo certo. O problema começa quando essa promessa é construída sem validação profunda com quem vende e quem entrega. Aí você tem:

• Campanhas que destacam agilidade na implementação quando o time de operações leva meses para entregar.

• Materiais que vendem atendimento personalizado quando o processo é padronizado e não comporta customização.

• Posicionamentos que prometem inovação constante quando a estrutura interna mal consegue manter o básico funcionando.

Marketing não está mentindo. Está traduzindo o que acredita ser verdade, ou o que gostaria que fosse verdade. Mas sem ancoragem na realidade operacional, a promessa começa descolada da capacidade de entrega.

Fase 2: Vendas adapta para converter

Agora entra a equipe de vendas com metas e pressão, ela tem um cliente que está quase fechando, mas tem algumas objeções a serem contornadas que são ajustadas para deixar esta pessoa segura e conseguir a conversão:

"Sim, conseguimos entregar isso em 30 dias.", quando Operações precisa de pelo menos dois meses.

"Claro, fazemos integração com esse sistema.", quando a tecnologia não comporta isso.

"Sem problema, adaptamos o processo para o seu cenário.", quando a empresa trabalha com um padrão fixo, não tem capacidade de customizar ou isso poderia ter um custo maior que o valor de venda.

E se você olhar tudo isso não como má-fé, mas sim uma questão de sobrevivência? Porque se a equipe disser "não consigo garantir isso", perde a venda. E se perder muitas vendas, perde o emprego. Então promete o impossível e torce para que alguém dê um jeito. O problema é que Vendas raramente volta para validar se o que prometeu é viável. E se puder fazer isso, já é tarde: o contrato está assinado, o cliente esperando, e agora é problema de outro time.

Fase 3: Operações entrega o possível

O cliente recebe a mensagem do time de Operações cheio de expectativas, afinal Marketing mostrou um mundo de possibilidades e Vendas confirmou que tudo era viável. Mas as pessoas que vão fazer a entrega olham para aquele pedido e pensam: "Como vou fazer isso?"

Porque ninguém avisou que esse cliente tinha necessidades específicas. Ninguém validou se os recursos estavam disponíveis. Ninguém checou se o prazo era realista. O briefing está incompleto, o processo padrão não se aplica, e o time já está sobrecarregado com outros projetos atrasados.

Então Operações faz o que pode: entrega uma versão adaptada, mais lenta, menos personalizada, com funcionalidades que não eram exatamente o que o cliente esperava. E quando o cliente reclama, a resposta é: "Isso não estava no escopo" ou "Você precisaria de um plano mais avançado".

O cliente não entende. Para ele, estava tudo combinado desde o início e ao final, ele viveu três experiências muito diferentes: a primeira empresa (Marketing) era ágil, inovadora, centrada no cliente, a  segunda (Vendas) era flexível, adaptável, disposta a fazer acontecer, mas a terceira (Operações) era lenta, burocrática, cheia de limitações.

E ele não consegue processar isso, porque o negócio foi feito com uma única entidade e a conclusão é simples: "Prometeram uma coisa e entregaram outra. Não dá para confiar." A frustração não vem apenas do que foi entregue. Vem da quebra de expectativa, que destrói confiança mais rápido do que qualquer erro operacional isolado.

Por que isso acontece?

Aqui vale um olhar mais profundo do que pensar que é pura malandragem. Ninguém em sã consciência acorda querendo entregar uma experiência ruim. É falta de sistema. Empresas assim tratam a experiência do cliente como responsabilidade do atendimento ou do pós-venda, como se fosse possível consertar na ponta o que foi quebrado desde o início.

Mas a experiência do cliente começa muito antes da entrega:

• Começa na forma como você se posiciona, se o seu posicionamento não reflete o que você realmente consegue entregar, já começou errado.

• Continua no que você comunica, se o marketing vende uma promessa que o negócio não sustenta, a desconexão já está instalada.

• Se aprofunda em como você vende e se o seu time comercial precisa distorcer a realidade para converter, você está construindo frustração futura.

• E se consolida em como você opera, porque se a sua operação não foi desenhada para cumprir o que foi prometido, o ciclo se fecha e o cliente sai insatisfeito.

Experiência do cliente é o resultado da coerência entre Marketing, Vendas e Operações. Não é responsabilidade de uma área. É consequência da integração, ou da falta dela.

A ilusão do alinhamento

Agora você pode estar pensando: "Mas na minha empresa a gente faz reuniões de alinhamento. Os times conversam." Sim. Mas conversar não é o mesmo que estar integrado. Alinhamento de verdade não acontece em reuniões trimestrais onde cada área apresenta seus números. 

Acontece quando Marketing valida suas campanhas com Operações antes de lançar, para garantir que o que está sendo prometido pode ser entregue. Quando Vendas têm clareza absoluta sobre o que pode e o que não pode prometer e a equipe é capacitada para vender dentro desses limites, não apesar deles. Quando Operações dá feedback contínuo sobre o que está funcionando, o que está travando, e o que precisa mudar no discurso ou no processo.

Isso exige mais do que boa vontade, desejo de vencer, sorrisos para o cliente ou qualquer outra ação individual importante individualmente e irrelevante para o todo. Exige rituais estruturados, linguagem comum e métricas compartilhadas. Mas a maioria das empresas não tem isso. Tem silos que ocasionalmente trocam e-mails e mensagens pelo WhatsApp.

A cultura que permite (e perpetua) o caos

E aqui está o fator mais invisível e talvez o mais determinante de todos: a cultura.

Porque mesmo quando os líderes enxergam o problema, mesmo quando tentam criar processos de integração, a cultura continua reforçando o comportamento oposto. A cultura premia o individual, não o coletivo

• Marketing é reconhecido pelo número de leads gerados, não pela qualidade desses leads ou pelo alinhamento com a capacidade de conversão de Vendas.

• Vendas é bonificada pela receita fechada, não pela viabilidade do que foi vendido ou pela taxa de sucesso na entrega.

• Operações é cobrada por eficiência e volume, não por feedback que ajude Marketing e Vendas a melhorarem suas promessas.

Cada área otimiza sua própria métrica e quando os incentivos estão desalinhados, a estratégia se desintegra porque ninguém é recompensado por colaborar de verdade. 

A cultura tolera e perpetua a desconexão. Quando Vendas promete algo inviável, ninguém confronta. Quando Marketing lança uma campanha sem validar com Operações, ninguém questiona. Quando Operações entrega abaixo da expectativa, a justificativa é sempre externa: "o cliente pediu fora do padrão", "vendas prometeu demais", "não tínhamos recursos".

Não existe accountability. Não há consequência para quem gera desalinhamento. Não há ritual onde as áreas precisam prestar contas umas às outras. O que é tolerado se torna padrão. E em pouco tempo, a desconexão vira "jeito de trabalhar" aquele "sempre fizemos assim."

A cultura não cria espaço para a verdade. Em muitas empresas, dizer a verdade é arriscado.

O vendedor que avisa que o prazo é inviável perde a venda e leva bronca do gerente. O profissional de Marketing que questiona se a promessa é realista é visto como negativo. O operador que sinaliza limitações é rotulado como "resistente à mudança". Então as pessoas aprendem: é melhor prometer e resolver depois. É melhor empurrar o problema para frente do que confrontar a realidade agora.

E assim, a cultura não apenas permite a desintegração, ela a incentiva ativamente e pune a colaboração

Quando alguém tenta quebrar o ciclo - quando um vendedor pede validação antes de prometer, quando Marketing propõe revisar a campanha com base no feedback de Operações, quando alguém sugere métricas compartilhadas - a reação é resistência: "Isso vai atrasar o processo." "Não temos tempo para tanta burocracia." "Cada um cuida da sua área."

Colaboração real exige tempo, vulnerabilidade e disposição para ajustar. E quando a cultura valoriza velocidade acima de coerência, urgência acima de planejamento, e resultado individual acima de resultado coletivo, colaborar vira um ato de rebeldia, não uma prática institucional.

O custo real da desintegração

Quando essas áreas não falam a mesma língua e a cultura não faz nada para mudar isso, você não tem estratégia. Tem improviso disfarçado de execução. E o improviso não escala. Você até pode crescer por um tempo, empurrando com força, apagando incêndios, compensando na raça o que falta em um sistema. Mas chega um ponto em que o caos se torna insustentável.

Os sintomas aparecem:

• Retrabalho constante, porque o que foi vendido não é o que pode ser entregue, então tudo precisa ser renegociado, adaptado, remendado.

• Desgaste interno, porque cada área culpa a outra.

• Perda de clientes, porque a experiência é inconsistente e clientes não renovam contratos quando não confiam.

• Limite no crescimento, porque você não consegue escalar o que não é replicável.

• Rotatividade alta, porque trabalhar num ambiente desintegrado é exaustivo. As pessoas boas, que querem entregar resultado, acabam saindo porque se cansam de remar contra a maré.

O mais perigoso é que isso acontece devagar. Não é um colapso repentino. É uma erosão constante da capacidade de execução até que você olha ao redor e percebe: estamos correndo cada vez mais rápido e entregando cada vez menos resultado.

Esse é o custo da desintegração. E a cultura que não faz nada para mudá-la é o que transforma um problema de processo em um problema estrutural. É por isso que experiência do cliente não é um projeto de atendimento. É uma consequência de como sua empresa opera e de qual cultura sustenta (ou sabota) essa operação.

O que aprendi (e o que mudei)

Demorei mais tempo do que gostaria de admitir para entender tudo isso.

No começo, achava que o problema era conscientização, que as empresas não implementavam experiência do cliente porque não entendiam sua importância. Então eu investia energia em mostrar cases, dados, ROI, benchmarks. E funcionava no sentido de gerar interesse. Os executivos acenavam com a cabeça, concordavam que era importante, até contratavam algum projeto piloto. 

Mas nada sustentava porque eu estava vendendo o destino sem entregar o mapa, estava inspirando sem estruturar.

A virada aconteceu quando parei de perguntar "por que vocês não implementam experiência do cliente?" e comecei a perguntar "o que impede vocês de executar o que planejam?" As respostas eram sempre as mesmas:

"As áreas não conversam direito."

"Falta clareza sobre quem faz o quê."

"Vendas promete uma coisa, operação entrega outra."

Não eram problemas de experiência do cliente. Eram problemas de execução estratégica.

Experiência do cliente não era o ponto de partida. Era a consequência. A consequência de Marketing, Vendas e Operações funcionando como um sistema integrado, não como ilhas que ocasionalmente se comunicam. O problema não era que as empresas não queriam entregar boa experiência. É que elas não tinham estrutura para executar de forma coerente.

A mudança de abordagem

Foi quando mudei minha forma de trabalhar. Parei de vender "experiência do cliente" como tema. Parei de começar pelas técnicas, pelos frameworks de jornada, pelos mapas de pontos de contato. Comecei a vender clareza estratégica. Comecei a trabalhar a integração entre áreas. Comecei a construir disciplina de execução.

Porque percebi que se Marketing, Vendas e Operações não falam a mesma língua, nenhum framework de experiência vai funcionar, se não existem rituais de alinhamento, qualquer processo vira letra morta e se a cultura não reforça colaboração e accountability, a estratégia morre na primeira dificuldade.

Então passei a entrar pelas portas certas, garantindo que todos estavam falando do mesmo cliente, e dos mesmos objetivos estratégicos, mapeando o fluxo do posicionamento à entrega, definindo rituais de validação entre as áreas, estabelecendo métricas compartilhadas e promovendo uma cultura que valoriza feedback contínuo e accountability clara. 

E só então falava sobre a experiência do cliente.

Porque aí ela deixava de ser um conceito inspirador e se tornava uma consequência natural de um sistema bem construído.

O que mudou nos resultados

A diferença foi brutal. Antes, eu tinha clientes entusiasmados que não saíam do lugar. Agora, tinha clientes que executavam de verdade. Não porque eu tinha ensinado técnicas mais sofisticadas. Mas porque eu tinha ajudado a construir a estrutura que sustenta a execução.

E o mais interessante, quando a integração entre Marketing, Vendas e Operações funcionava, a experiência do cliente melhorava como efeito colateral. Sem precisar de grande projeto, sem precisar de consultoria de CX, sem precisar contratar especialista em jornada. Porque quando você promete o que pode entregar, vende dentro do que é viável, e opera de forma alinhada, o cliente fica satisfeito.

Não é mágica. É coerência.

O nascimento do Framework MVO

Foi desse processo que nasceu o Framework MVO. Não como uma teoria que eu inventei num voo de inspiração. Mas como a sistematização do que eu via funcionar na prática, repetidamente, em empresas de diferentes portes e segmentos.

O MVO integra como marketing posiciona o negócio, comunica a proposta de valor e atrai as pessoas com maior probabilidade de se tornarem clientes, como vendas converte, promete e se relaciona com previsibilidade, como as atividades operacionais sustentam a entrega com excelência e como a cultura mantém isso fluindo ao longo do tempo.

E funciona como um sistema operacional, onde cada parte se comunica com as outras, aplica rituais que garantem integração, métricas que medem coerência, e uma cultura que reforça os comportamentos necessários para que a estratégia não morra no papel. Não é sobre fazer mais. É sobre fazer de forma integrada com áreas que funcionam como um organismo único.

E quando isso acontece, a experiência do cliente deixa de ser um esforço e se torna uma consequência inevitável.

Se você quer melhorar a experiência do cliente, não comece por ela. Comece pelo alinhamento interno e se pergunte:

• Meu Marketing comunica o que meu Operações consegue entregar?

• Minhas Vendas prometem o que minha empresa realmente faz?

• Minhas áreas têm rituais de integração ou apenas reuniões ocasionais?

• Minha cultura reforça colaboração ou cada área está por conta própria?

• Meus incentivos alinham as áreas em direção ao mesmo objetivo ou cada um otimiza sua própria métrica?

Se a resposta for "não" para qualquer uma dessas perguntas, você não tem um problema de experiência do cliente. Você tem um problema de execução estratégica. E resolver isso é menos inspirador do que falar sobre modelos de empresas famosas, mas é infinitamente mais eficaz.

Porque no fim, experiência do cliente não é sobre encantar. É sobre cumprir o que você promete, de forma consistente, previsível e integrada. E isso não se resolve com workshop. Se resolve com sistema.