De área de apoio a motor de crescimento: o novo papel do RH nas empresas

Edu Neves
Oct 28, 2025
6 min read

Na semana passada estive na 28ª edição do CONPARH, aqui em Curitiba, convidado pela minha amiga Valdireni Alves . Durante uma conversa sobre o evento, algo me incomodou profundamente: por que o RH ainda não conseguiu fazer parte real do negócio?

E antes que você pense "na minha empresa é diferente", veja este número: 61% das grandes empresas ainda têm o RH e Departamento Pessoal sob a mesma estrutura. Isso indica que o foco permanece nas rotinas administrativas, não na estratégia. E se é assim nas grandes empresas, como você imagina que acontece nas PMEs?

O fato é que, por muito tempo, o RH foi sinônimo de departamento pessoal: a área que paga salários, administra as férias e cuida das pessoas. Mas em um cenário onde modelos de negócio são rapidamente copiados e o talento se tornou o único diferencial competitivo verdadeiramente escasso, apenas cuidar não basta.

O RH precisa deixar de ser um administrador de políticas para se tornar um arquiteto da cultura e das capacidades organizacionais, garantindo que o negócio tenha não só as pessoas certas, mas o ambiente certo para prosperarem e entregar resultados mensuráveis.

O paradoxo atual do RH

Sejamos justos, o cardápio de serviços que o RH precisa lidar cresce sem parar. Além do que já fazia, agora precisa gerenciar questões de diversidade, engajamento, cultura, clima, saúde mental … e, na minha visão, para isso funcionar como esperado, é fundamental que exista um planejamento estratégico específico e, ainda assim, o RH que entrega tudo isso continua atuando predominantemente no operacional. E isso não é a minha opinião, é o que os números mostram:

61% das empresas no Brasil mantêm RH e Departamento Pessoal sob a mesma estrutura, um indicativo de que o foco permanece nas rotinas administrativas e não na estratégia.
Menos de 8% dos investimentos de RH são destinados a iniciativas estratégicas, o que sustenta a minha tese de que existe um abismo entre o discurso e a realidade.
Somente 3% das empresas se consideram extremamente eficazes em capturar valor gerado pelas pessoas. Ou seja, mesmo reconhecendo a importância do capital humano, a maioria das organizações ainda não o traduz em resultado de negócio.

A evolução natural de um RH que entrega resultados mensuráveis é se tornar parceiro de negócio, e não apenas executor de políticas. Isso significa atuar lado a lado com o CEO e as áreas de Marketing, Vendas e Operações, traduzindo a estratégia em cultura, competências e performance. Como resume a McKinsey, “o RH precisa evoluir de função administrativa para orquestrador de valor humano, alinhando talento, tecnologia e propósito”.

De área de apoio a parceiro estratégico

Muitos confundem a adoção de novas tecnologias - olha a IA aí de novo - e digitalização de rotinas com transformação estratégica, mas iniciativas de tornar o RH mais eficiente no operacional não são a mudança, são apenas a permissão para a mudança. Para uma transformação efetiva, o RH precisa conquistar sua cadeira na mesa e se tornar um parceiro de negócio. Isso significa parar de ser um passageiro, que recebe a estratégia pronta, e passar a ser um agente ativo na sua construção, influenciando decisões com dados sobre talento, cultura e capacidade organizacional.

Vou te dar um exemplo real: conheci uma empresa de desenvolvimento de softwares com 200 funcionários que tinha um problema crônico de turnover, com uma taxa muito maior que a média do seu mercado. O RH focava em melhorar o processo seletivo, reduzir tempo de contratação, criar benefícios mais atrativos e nada funcionava.

Quando conversei com a dona do negócio, o RH e representantes de diferentes áreas, falamos sobre isso e analisamos não apenas dados de desligamento, mas cruzamos os resultados com roadmaps de produto, ciclos de sprint e metas comerciais, para então descobrimos algo revelador: o problema não era contratação, era desalinhamento estratégico.

A questão estava nos desenvolvedores, que saíam porque não entendiam para onde a empresa ia. Faltava clareza de propósito. Isso afetava as entregas dos produtos e, em uma cascata terrível, impactava todas as áreas internas, o ecossistema de parceiros e … claro, os clientes.

A solução não veio de um novo processo de onboarding. Veio de reposicionar o RH como guardião da cultura organizacional, criando rituais de comunicação estratégica e conectando cada equipe ao "porquê" do negócio. O turnover caiu 40% em seis meses. Não porque o RH ficou melhor em contratar, mas porque começou a atuar na estratégia e, tão importante quanto, porque a liderança realmente liderou a transformação e trouxe todas as áreas para pensarmos juntos.

Você pode fazer esta mudança. Agora.

Para fazer parte do negócio e entregar resultados que fazem a diferença para a empresa, o RH precisa se tornar a área que sustenta a união de todas as outras, sendo o guardião da cultura organizacional aplicada ao negócio.

Isso depende de uma mudança de paradigma, que começa pela gestão e se cascateia para o todo. E como apenas 12% das empresas fazem hoje planejamento estratégico de força de trabalho com horizonte de 3 a 5 anos, esse é o próximo salto de maturidade onde o seu negócio pode sair na frente de todo mundo.

Comece pelo porquê e siga para o como

Comece conectando cultura à execução, garantindo que o jeito de trabalhar esteja alinhado com as metas definidas. Muitas vezes, o negócio define "o quê" (por exemplo, "aumentar a receita em 20%"), mas falha em definir "o como" (a cultura, por exemplo, "vendendo com foco na retenção do cliente"). Sem isso, o cenário mais provável é vender o máximo possível, sem considerar o que o cliente precisa. O resultado? Vende muito bem uma vez, nunca mais vende para este cliente e o transforma em detrator da marca.

O RH entra aí, em vez de se limitar a promover a cultura com eventos, redesenha os sistemas de forma estratégica. Por exemplo, muda a comissão de vendas: em vez de pagar bônus apenas por novos contratos, ele o atrela à nota de satisfação desse cliente seis meses depois. Isso força o "como" (vender com qualidade) a ser tão importante quanto "o quê" (vender).

Dados são o novo petróleo, use para ter previsibilidade

A frase é quase um lugar comum, mas continua válida. Você pode criar previsibilidade usando dados. O RH tradicional olha apenas para o passado, apresentando relatórios que dizem: "Nossa taxa de demissão na área de TI foi de 15% no último trimestre". O estrago já estava feito e o custo de novas contratações já era uma realidade. O RH novo, estratégico, usa dados para prever o futuro.

Ele cruza informações (tempo desde a última promoção, pesquisas de engajamento e benchmarks salariais) e avisa a diretoria: "Nossa análise preditiva indica que temos 80% de chance de perder nossos desenvolvedores sênior nos próximos seis meses. Isso representa um risco de R$ 1 milhão em custos de substituição. Precisamos de um plano de retenção agora."

Forme líderes sistêmicos, precisamos disso

O próximo ponto é formar líderes sistêmicos, que é o combate direto à mentalidade de silo, onde cada departamento só se preocupa com suas próprias metas. Um exemplo é o Diretor de Marketing que, para bater sua meta de novos clientes, lança uma campanha de "frete grátis". Ele bate a meta e ganha o bônus. No entanto, a Diretora de Logística não foi consultada, os armazéns entram em colapso com os pedidos, as entregas atrasam e o SAC fica sobrecarregado. O Marketing "ganhou", mas a empresa perdeu dinheiro e reputação.

O RH estratégico impede isso ao mudar os incentivos: ele garante que 40% do bônus do Diretor de Marketing venha do lucro geral da empresa (EBITDA), forçando-o a ligar para a Logística antes de lançar a campanha para garantir que ela seja lucrativa para todos. Ou ainda mais ousado, define metas compartilhadas para todas as áreas, onde todos ganham ou perdem juntos. Impossível? Veja nas referências o modelo OGSM aplicada à P&G.

Quer tornar isso realidade na sua empresa?

Apenas 12% das empresas fazem esse planejamento de longo prazo fecha a conta, os outros 88% operam com um RH reativo: o CEO anuncia o plano de "abrir uma nova fábrica em 2026" e o RH só fica sabendo no final de 2025, tendo que contratar 500 pessoas "para ontem", pagando caro e sem tempo para treinar.

O RH estratégico, que faz parte dos 12%, estava na sala em 2024 quando o plano foi desenhado. Ele imediatamente começou a mapear onde encontraria os engenheiros e técnicos necessários, talvez criando parcerias com universidades locais ou um plano de formação interna, garantindo que o talento certo esteja pronto quando a fábrica precisar.

Se você é CEO, líder de RH ou está à frente de uma empresa que quer fazer esse salto - transformar cultura em motor de crescimento - vamos conversar. Na lógica do Framework MVO, o RH deixa de ser área de suporte e passa a ser a base cultural que sustenta o sistema empresarial, garantindo que Marketing, Vendas e Operações atuem em sinergia. Quando a cultura é clara, a execução flui, quando o RH traduz propósito em processos e comportamentos, a empresa deixa de depender de heróis e passa a depender de sistemas.